Ahogy egyre több vállalkozás épül fel, sokuk története hasonló ívet követ: indulás egyedül vagy pár emberrel, évek alatt bővülés, majd egyszer csak eljutnak arra a pontra, ahol megáll a növekedés. Ez a pont gyakran a 20 fős létszám körül jön el. (Tevékenységtől függően ez a határ előbb is elérkezhet.)
Miért pont itt? Mert ekkorra a vezető még mindig aktívan részt vesz a napi operatív munkában. Még ő akar minden ajánlatot látni, ő ellenőrzi a kiszállításokat, ő adja ki az utasításokat. Miközben már vannak emberek, akik elvégeznék ezt helyette.
Itt nem a munkatársakban van a hiba. És nem is az üzleti modellben. Hanem abban, hogy a vezető nem meri elengedni a gyeplőt. Azonban egy bizonyos cégméret fölött már nem működnek azok a panelek, amik korábban. És valóban: egy húszfős csapatot már nem lehet ugyanazzal a kézi irányítással vezetni, mint egy negyedakkorát, vagyis ötfőset.
Merj hinni a növekedésben – és magadban
A fordulópont ott kezdődik, amikor a cégvezető nemcsak észleli a határokat, hanem hajlandó is változtatni. Az első és talán legfontosabb lépés: elhinni, hogy amit eddig felépített, az működik, és hogy van értelme továbbépíteni.
Éppen ezért merj nagyobb távlatokban gondolkodni, merd elhinni, hogy szükség van arra, amit csinálsz. Ez nem önbizalomhiány kérdése, hanem egy teljesen másik szintű felelősségvállalás. Már nemcsak a napi működésről szól a vezetői szerep, hanem arról, hogy képes vagy-e keretrendszereket építeni mások számára is.
A cél sem egy ugrásra van: előbb jöhet az 50 millió forintos árbevétel, majd a 80, aztán a 100. Innen már lehet álmodni a 300-400 millióról vagy akár a milliárdról is – de ez csak akkor lehetséges, ha a vezető máshogy kezd gondolkodni.
A vezető mint növekedési akadály
Legtöbbször ilyenkor ugyanis éppen a vezető az, aki az akadályt jelenti a növekedésben. Miért? Mert még mindig mindent látni akar. Mert nem bízik abban, hogy a kollégák el tudják végezni a feladatokat nélküle is. Egyszerűen nem megy neki a delegálás.
Ilyen létszámnál már általában nem egyedül viszi a hátán a cégvezető a napi működést, de még mindig túl sok minden rajta múlik. Van már csoportvezető, a fizikai feladatokat raktárosok, alvállalkozók vagy ügyintézők végzik. Mégis a fontosabb döntések, az irányítás és az ellenőrzés legtöbbször továbbra is nála csapódik le. Látszólag van csapat, de a vezető szerepe nem változott.
Az igazi áttörés akkor jön el, amikor a vezető felismeri: nem lehet minden ajánlatot jóváhagyni, nem lehet minden megrendelést ellenőrizni. Ehelyett rendszereket kell létrehozni.
Rendszerek nélkül nincs továbblépés
A bizalom persze nem azt jelenti, hogy elengedünk mindent. A kulcs ilyenkor a bizalom és a kontroll egyensúlya. Ez pedig csak úgy működik, ha a munkatársakat információval, felelősséggel, jogosultságokkal látjuk el – meghatározott keretek között.
Rendszereket és folyamatokat kell építened, és bizalmat adni a kollégáknak, információkkal ellátni őket. Ez az új vezetői szerep. Már nem az a feladat, hogy minden döntés nálad landoljon, hanem az, hogy olyan keretrendszert alakíts ki, amelyben mások is biztonsággal tudnak dönteni.
Ez nem egyszerűsítés – ez professzionalizálás. A rendszer lehetővé teszi, hogy a vezető visszavonuljon az operatív szintről, és csak stratégiai pontokon avatkozzon be. Például rendszeres visszacsatolással, ellenőrzési pontokkal.
Visszakontroll – nem mikromenedzsment
A legnagyobb félreértés, hogy ha nem irányítunk mindent, akkor szétesik a cég. Valójában épp a túlzott mikromenedzsment az, ami hosszú távon szétzilálja a működést.
A kontroll ettől még nem tűnik el. Csak máshogy jelenik meg. Sokkal nagyobb hangsúlyt kell innentől kezdve helyezni arra, hogy már csak visszakontrolláld azt, hogy mi történt – időről időre, egy meghatározott rend alapján.
Ez egy tudatos, előre tervezett visszanézés, nem napi ellenőrzés. A kollégák pontosan tudják, mikor, mit kell riportálni, milyen mutatókra figyelnek a vezetők, és mi alapján történik az értékelés. Ez biztonságot ad mindkét oldalnak.
A növekedés kulcsa: engedés, nem ragaszkodás
Egy vállalkozás addig tud nőni, ameddig a vezető hajlandó változni. A húszfős határ nem a vége, hanem a kezdete egy új szakasznak – ahol a növekedés már nem a napi munkán, hanem a rendszerépítésen és a vezetői gondolkodásváltáson múlik.
Az elengedés nem gyengeség, hanem stratégia. Aki ezt felismeri, és hajlandó lépni, az máris előnybe kerül azokkal szemben, akik továbbra is mindent kézben akarnak tartani.
És talán pont ez a felismerés kell ahhoz, hogy a vállalkozás új szintre emelkedjen – a vezetővel együtt.
